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別自己埋頭努力種樹 卻讓競爭對手摘取果實
60年老店中國時報因營運艱困，將大幅裁員約5成(約600人)，讓競爭慘烈的媒體業更添陰霾，全球報業不景氣是不爭的事實，像是美國百年老店、第3大報業集團McClatchy亦於6月16日宣布裁員1成(約1,400人)，而同樣擁有逾60年歷史的法國報業龍頭「世界報」，4月中旬因裁員130人(其中編輯部裁員約90人)，導致編輯部集體罷工、停刊1天，寫下創報以來首度停刊記錄。
過去媒體業同樣有大者愈大趨勢，透過不斷整併塑造出媒體業巨人，像是McClatchy在2006年還只是美國第9大報業，後來以45億美元購併Knight Ridder，站穩美國前3大報業集團。不過，隨著網際網路蓬勃發展，事業體規模愈龐大的報業集團，受到衝擊程度反而更大，因為網路世界這隻大象力量遠超乎想像，絕大多數媒體業巨人都被拉扯得東倒西歪。
令人擔心的是，很多產業都極可能步上媒體業後塵，不僅產業內面臨中小型業者與產業巨人對抗競賽，同時所有企業都必須與大環境變革對抗，像是近期全球通膨嚴重，大家都擔心另一波企業倒閉潮恐將來臨，若是連產業巨人都難敵大環境變遷，出現營運危機，那麼規模不大的業者，面對產業巨人規模競爭及大環境變動，要存活下去不被淘汰更是不易，一定要擁有別人沒有的優勢。
繼藍海戰略、長尾理論 不對稱創新概念漸起
過去企業界常談藍海戰略、長尾理論，希望能在詭譎多變的激烈競爭環境中，開創出一條生路，最近又多了一個概念叫做「不對稱創新」，雖然提出這概念的書籍《不對稱創新：挑戰者的成功之道》作者吳振海，並非響譽全球的國際級管理大師，而是大陸管理顧問公司負責人，但最近在企業管理界仍引起相當熱烈討論，畢竟在藍海戰略所強調創新之中，若忽略作者所提出創造不對稱局勢，那麼藍海很快就會變成紅海。
藍海戰略鼓吹不斷創新，可是鮮少有技術或產品能夠持續快速地創新下去，許多創新技術或產品才剛推出不到半年或幾個月，同樣類似技術或產品就推出來了，就像是蘋果(Apple)推出iPhone受到市場歡迎後，一大堆iPhone-like智慧型手機便蜂擁上市，還好蘋果擁有品牌及研發實力，能夠繼續推出第2代iPhone引領風騷，若換作其他規模不大或技術能力不足的業者，極可能在業績向上衝到一半後就快速下墜，甚至自此一蹶不振。
所謂不對稱創新便是除了要創新外，還必須兼顧不對稱優勢，簡單來說，就是避開與競爭者強項的正面衝突，抓住競爭者弱項予以全面反擊，吳振海提出5個不對稱優勢，分別是資訊不對稱(即我知道，對手卻不知道)、認知不對稱(即對手不想或沒興趣玩，我卻看出有商機)、優先順序不對稱(即對手未優先重視，我卻最重視)、意願不對稱(即對手投入有業務衝突絆腳石，我卻沒有)、能力不對稱(即對手不擅長，我卻能專注領先)，擁有這些不對稱優勢，才能將創新化為獲利，否則將淪為自己努力種樹，結果卻讓競爭者摘取果實。
事實上，不對稱創新所強調另類商機，在長尾理論中亦可看到部分類似概念，由於網際網路興起讓長尾市場鹹魚翻身，冷門商品市場規模甚至可與暢銷商品抗衡，像是Google主要利潤來源並非大型企業廣告，而是小公司廣告，亞馬遜(Amazon.com)有4分之1書籍銷售額來自冷門書籍，諸如此類許多不起眼、未被競爭者大幅著墨之處，在網路時代便顯得相當有價值。
做別人不想做的事 反而會成功的讓人跌破眼鏡
因為做別人不想做的事而成功案例屢見不鮮，像是1985年英特爾(Intel)推出80386晶片時，當時居全球PC龍頭、市佔逾7成的IBM卻興趣缺缺，認為採用286處理器PC便已夠用，當時在PC界還是小蝦米的康柏(Compaq，後來被惠普收購)，搶先於1986年大舉推出386 PC，結果銷售狀況遠超乎預期，並在1987年營收倍增至12億美元，創下美國業界從創業到年營收破10億美元速度最快記錄，後來IBM承認決策錯誤，趕緊推出386 PC，然大勢已去，康柏於1994年超越IBM，登上全球PC龍頭寶座，而IBM亦於2004年將PC部門賣給大陸聯想。
另一個被人津津樂道的成功案例就是沃爾瑪(Wal-Mart)的崛起，1962年Sam Walton創立沃爾瑪時，認為美國南部地區有許多小城鎮擁有極大商機，他相當看好廉價折扣商店在小社區發展潛力，當時幾乎所有大型連鎖店都輕忽這些偏遠社區，不願意進駐，更不相信Walton能夠在這些偏遠社區闖出名堂，就是在這樣不對稱優勢下，沃爾瑪締造今日跨國版圖，2007年營收3,788億美元，榮登美國財富雜誌(Fortune)500大公司排行榜首。
國家與企業都必須創造不對稱優勢 才能脫穎而出
事實上，若將不對稱優勢套用在國家競爭力，被譽為工程師之國的北歐國家，可說是全球創造不對稱優勢最成功及最具典範的地區，由於地偏人稀、氣候嚴寒，北歐人民深知要創造競爭力，不能與擁有充沛資源的國家進行正面的規模競爭，而必須專注於做別人還未做或做不好的特定領域，進行個別創新研發，這亦使得瑞典、丹麥、芬蘭、挪威及冰導等北歐國家，在全球競爭力排行名列前茅。
國家與企業競爭力都是如此，必須創造不對稱優勢，才能在激烈競爭中脫穎而出，過去許多企業都強調在規模上的不對稱優勢，但值得注意的是，產業巨人或龍頭畢竟只有極少數，不是每一家企業都可以像台積電或鴻海，分別成為晶圓代工及EMS代工領域翹楚，絕大多數企業都是扮演挑戰者角色，而且經常是處於小蝦米對抗大鯨魚的競爭狀況，因此，無論任何行業都必須創造自己的不對稱優勢，才不會在快速變動的環境中，淪為被淘汰的一群。
60年老店中國時報因營運艱困，將大幅裁員約5成(約600人)，讓競爭慘烈的媒體業更添陰霾，全球報業不景氣是不爭的事實，像是美國百年老店、第3大報業集團McClatchy亦於6月16日宣布裁員1成(約1,400人)，而同樣擁有逾60年歷史的法國報業龍頭「世界報」，4月中旬因裁員130人(其中編輯部裁員約90人)，導致編輯部集體罷工、停刊1天，寫下創報以來首度停刊記錄。
過去媒體業同樣有大者愈大趨勢，透過不斷整併塑造出媒體業巨人，像是McClatchy在2006年還只是美國第9大報業，後來以45億美元購併Knight Ridder，站穩美國前3大報業集團。不過，隨著網際網路蓬勃發展，事業體規模愈龐大的報業集團，受到衝擊程度反而更大，因為網路世界這隻大象力量遠超乎想像，絕大多數媒體業巨人都被拉扯得東倒西歪。
令人擔心的是，很多產業都極可能步上媒體業後塵，不僅產業內面臨中小型業者與產業巨人對抗競賽，同時所有企業都必須與大環境變革對抗，像是近期全球通膨嚴重，大家都擔心另一波企業倒閉潮恐將來臨，若是連產業巨人都難敵大環境變遷，出現營運危機，那麼規模不大的業者，面對產業巨人規模競爭及大環境變動，要存活下去不被淘汰更是不易，一定要擁有別人沒有的優勢。
繼藍海戰略、長尾理論 不對稱創新概念漸起
過去企業界常談藍海戰略、長尾理論，希望能在詭譎多變的激烈競爭環境中，開創出一條生路，最近又多了一個概念叫做「不對稱創新」，雖然提出這概念的書籍《不對稱創新：挑戰者的成功之道》作者吳振海，並非響譽全球的國際級管理大師，而是大陸管理顧問公司負責人，但最近在企業管理界仍引起相當熱烈討論，畢竟在藍海戰略所強調創新之中，若忽略作者所提出創造不對稱局勢，那麼藍海很快就會變成紅海。
藍海戰略鼓吹不斷創新，可是鮮少有技術或產品能夠持續快速地創新下去，許多創新技術或產品才剛推出不到半年或幾個月，同樣類似技術或產品就推出來了，就像是蘋果(Apple)推出iPhone受到市場歡迎後，一大堆iPhone-like智慧型手機便蜂擁上市，還好蘋果擁有品牌及研發實力，能夠繼續推出第2代iPhone引領風騷，若換作其他規模不大或技術能力不足的業者，極可能在業績向上衝到一半後就快速下墜，甚至自此一蹶不振。
所謂不對稱創新便是除了要創新外，還必須兼顧不對稱優勢，簡單來說，就是避開與競爭者強項的正面衝突，抓住競爭者弱項予以全面反擊，吳振海提出5個不對稱優勢，分別是資訊不對稱(即我知道，對手卻不知道)、認知不對稱(即對手不想或沒興趣玩，我卻看出有商機)、優先順序不對稱(即對手未優先重視，我卻最重視)、意願不對稱(即對手投入有業務衝突絆腳石，我卻沒有)、能力不對稱(即對手不擅長，我卻能專注領先)，擁有這些不對稱優勢，才能將創新化為獲利，否則將淪為自己努力種樹，結果卻讓競爭者摘取果實。
事實上，不對稱創新所強調另類商機，在長尾理論中亦可看到部分類似概念，由於網際網路興起讓長尾市場鹹魚翻身，冷門商品市場規模甚至可與暢銷商品抗衡，像是Google主要利潤來源並非大型企業廣告，而是小公司廣告，亞馬遜(Amazon.com)有4分之1書籍銷售額來自冷門書籍，諸如此類許多不起眼、未被競爭者大幅著墨之處，在網路時代便顯得相當有價值。
做別人不想做的事 反而會成功的讓人跌破眼鏡
因為做別人不想做的事而成功案例屢見不鮮，像是1985年英特爾(Intel)推出80386晶片時，當時居全球PC龍頭、市佔逾7成的IBM卻興趣缺缺，認為採用286處理器PC便已夠用，當時在PC界還是小蝦米的康柏(Compaq，後來被惠普收購)，搶先於1986年大舉推出386 PC，結果銷售狀況遠超乎預期，並在1987年營收倍增至12億美元，創下美國業界從創業到年營收破10億美元速度最快記錄，後來IBM承認決策錯誤，趕緊推出386 PC，然大勢已去，康柏於1994年超越IBM，登上全球PC龍頭寶座，而IBM亦於2004年將PC部門賣給大陸聯想。
另一個被人津津樂道的成功案例就是沃爾瑪(Wal-Mart)的崛起，1962年Sam Walton創立沃爾瑪時，認為美國南部地區有許多小城鎮擁有極大商機，他相當看好廉價折扣商店在小社區發展潛力，當時幾乎所有大型連鎖店都輕忽這些偏遠社區，不願意進駐，更不相信Walton能夠在這些偏遠社區闖出名堂，就是在這樣不對稱優勢下，沃爾瑪締造今日跨國版圖，2007年營收3,788億美元，榮登美國財富雜誌(Fortune)500大公司排行榜首。
國家與企業都必須創造不對稱優勢 才能脫穎而出
事實上，若將不對稱優勢套用在國家競爭力，被譽為工程師之國的北歐國家，可說是全球創造不對稱優勢最成功及最具典範的地區，由於地偏人稀、氣候嚴寒，北歐人民深知要創造競爭力，不能與擁有充沛資源的國家進行正面的規模競爭，而必須專注於做別人還未做或做不好的特定領域，進行個別創新研發，這亦使得瑞典、丹麥、芬蘭、挪威及冰導等北歐國家，在全球競爭力排行名列前茅。
國家與企業競爭力都是如此，必須創造不對稱優勢，才能在激烈競爭中脫穎而出，過去許多企業都強調在規模上的不對稱優勢，但值得注意的是，產業巨人或龍頭畢竟只有極少數，不是每一家企業都可以像台積電或鴻海，分別成為晶圓代工及EMS代工領域翹楚，絕大多數企業都是扮演挑戰者角色，而且經常是處於小蝦米對抗大鯨魚的競爭狀況，因此，無論任何行業都必須創造自己的不對稱優勢，才不會在快速變動的環境中，淪為被淘汰的一群。
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